金线

决定一个组织生产率的有诸多因素——运作于不同层级。
例如，一家生产的产品对目标客户毫无吸引力的组织，其生产率不可能高，无论它是否高效。而一家生产客户所需产品的公司，若无法满足客户的质量要求，生产率同样低下。
那么公司如何管理所有这些因素呢？这是可以简单说清的事之一。公司需要采纳明智而恰当的战略，然后有效执行这一战略。
听起来确实简单，不是吗？然而并不容易。公司必须有一根贯穿使命与愿景、经由战略到战术、穿过关键成功因素、直至系统、流程和运营的「金线」。
纺好这根线就是高管团队的职责——也正是他们高薪的原因。
我们这些生产率顾问和咨询师，必须不断在他们身后把关，为他们提供针对关键绩效指标、有助于规划和决策的数据。我们能让优秀的高管更好——但无法让糟糕的高管变优秀。
如果他们不认识到「金线」的必要、不关注组织各层级的细节，那他们或许已无可救药。他们（但愿）会处理诸多生产率因素中的一些，但不会拥有那种使组织各部门（和所有人）为关键成功因素和最终使命而对齐的、连贯一致的愿景与方法。
决定一个组织生产率的有诸多因素——运作于不同层级。
例如，一家生产的产品对目标客户毫无吸引力的组织，其生产率不可能高，无论它是否高效。而一家生产客户所需产品的公司，若无法满足客户的质量要求，生产率同样低下。
那么公司如何管理所有这些因素呢？这是可以简单说清的事之一。公司需要采纳明智而恰当的战略，然后有效执行这一战略。
听起来确实简单，不是吗？然而并不容易。公司必须有一根贯穿使命与愿景、经由战略到战术、穿过关键成功因素、直至系统、流程和运营的「金线」。
纺好这根线就是高管团队的职责——也正是他们高薪的原因。
我们这些生产率顾问和咨询师，必须不断在他们身后把关，为他们提供针对关键绩效指标、有助于规划和决策的数据。我们能让优秀的高管更好——但无法让糟糕的高管变优秀。
如果他们不认识到「金线」的必要、不关注组织各层级的细节，那他们或许已无可救药。他们（但愿）会处理诸多生产率因素中的一些，但不会拥有那种使组织各部门（和所有人）为关键成功因素和最终使命而对齐的、连贯一致的愿景与方法