顾客会追求客户体验吗？

就我个人而言，宁愿不要什么体验。我并不刻意追求美妙体验，但当我真的获得时，我会感觉很棒。我真正厌恶的是糟糕的体验，而我似乎无法避开它们，它们一个接一个地来。
我的类比是：我不想要多好的健康，只想要健康而已。我不想生病不适。那真让我难受，也让我回想起健康时有多好。
我经历的所有糟糕体验——你们大家也一样——都提醒我：它们毫无必要。这说明企业关心得不够，却选择去追求给顾客「极致体验」，而非消除糟糕体验：通话等待、通话中断、无人回电、问题无人处理、错发商品、服务无人理会……还有我上个月（2021 年 4 月）买到一台 2019 年 11 月生产的空调，公司拒不退换。这些问题在我的书《客户价值饥饿可致命》（Customer Value Starvation can Kill）中均有凸显，该书由我与沃尔特·维埃拉（Walter Vieira）合著，他是菲利普·科特勒（Phil Kotler）的多年好友。
您认识的人里，有多少会要求或追求「一种体验」？您自己追求体验吗？多数人只想要一次平常的体验。真正让人对产品和服务转身离去的，恰是糟糕的体验。
那么，为何「体验」成了流行词？它取代了「客户满意度」（Customer Satisfaction），而后者早已被证明与客户忠诚并不相关。
客户满意度可以带来客户忠诚，但必须与许多其他因素共同作用才行。2017 年 8 月 23 日，见 nicereply.com。
举个例子：如果您是美国联合航空（United）的常旅客，从纽约飞芝加哥的航班可能让您体验极差、极为不满：班机晚点，飞机显得疲惫不堪，空乘还把咖啡洒在您身上。回程您选了美国航空（American），一切完美，体验很棒，您非常满意。
您会因此不再乘美联航而转投美国航空吗？多半不会。充其量您可能写信给美联航说：我是常旅客，我不该得到这样的体验。
忠诚的真正来源，是企业相对于竞争对手创造的竞争价值。只拿自己的今天和昨天比（我比去年得分更高吗）得不到正确的图景。世界是竞争的，客户是有选择的。您必须面向竞争对手改进。因此，您还必须衡量竞争对手的客户如何评价他们。
从上面美联航与美国航空的例子可以看到，我们拥有竞争性数据。这就引出下一点：忠诚不是靠衡量交易或体验创造的，它衡量的是沉淀下来的体验或体验的记忆。因此，基于价值的忠诚衡量须具备：
我不知道您如何衡量体验。通过满意度类调研吗？基于体验的实际满意度调研可用于改进。通过 NPS 吗（它除「您是否会再次购买」外不给您任何数据；事实上高德纳（Gartner）正在建议逐步弃用 NPS）。我一向认为满意度建立在购买、使用等环节的体验之上。另有一些人主张「客户费力度」（Customer Effort Score），衡量客户觉得与您服务的互动有多省力。然而清单远未到此结束，还有众多其他指标：「客户健康分」（Customer Health Score）按客户产生某种结果的可能性为其打分；「客户流失率」（Customer Churn Rate）衡量客户停止与您做生意的速率；「客户续约率」（Customer Renewal Rate）（多少客户取消了服务、多少没有）也能让您感知客户体验的质量。（部分引自阿隆·盖尔伯（Alon Ghelber）的《我们衡量客户体验的方式对吗？》（Are we measuring CX the right way?））
麦肯锡（McKinsey）2021 年 6 月指出：只有 15% 的领导者表示对本公司衡量客户体验的方式完全满意，仅 6% 确信其衡量体系能同时支撑战略与战术决策。领导者指出的关键短板包括回复率低、数据滞后、绩效驱动因素模糊、以及与财务价值缺乏清晰关联。
我们说的是「满意客户」「忠诚客户」，而不是「有体验的客户」。我们的目标是创造价值，从而带来忠诚。
我写这些并非反对 CX（客户体验）。我是支持它的。但我看到一种危险：CX 可能辜负它的承诺，走上 CRM（客户关系管理）或 CSat（客户满意度）的老路。基于交易的满意度衡量对改进仍然有意义，且应比价值研究更频繁地开展。
打算启动 CX 项目的企业必须自问：它对我值多少、对客户值多少、我该投入多少？我是先追求零投诉，还是去寻觅「惊喜」这一圣杯？他们必须问：CX 在客户的购买决策与忠诚中有多重要？它是否是促成一个人购买的众多要素之一？例如「价值」，它像客户购买时那样权衡竞争利益（体验包含其中）与竞争成本。该买这件衬衫还是那件？是颜色、上身效果、什么场合穿、是否易洗易熨，还是与其他选择相比的价格？我可能买最贵的（假设我买得起），也可能买最便宜的，但我买的始终是给我最多价值的那件。
我觉得同样有必要理解「客户体验」的定义。
大体而言，它关乎互动与客户文化。
最后，以商业向善社区（Business to Community）引述的福雷斯特（Forrester）的研究发现收尾：
他们总结了四项关键发现，证明「省力体验」之道创造价值：
发现之一：取悦策略并不能提升营收，也并无必要——客户被取悦时忠诚度并不增加。该书实际上指出，取悦反而成本更高。
发现之二：客户满意度预测忠诚的能力不及品牌方的信念。书中称，自报满意的客户中有 20% 同时表示打算离开该企业。
发现之三：一般而言，客户服务互动制造的不忠诚多于忠诚，这凸显了省力客服互动的必要性。
发现之四：缓解不忠诚的关键是降低客户费力度。事实上，高费力度体验有 96% 导致不忠诚，而低费力度体验导致不忠诚的仅 9%。
所以我的底线是：审慎使用 CX，把它变成有用的工具，不要滥用、不要过度延展。在该提供体验与旅程的地方提供，其余尽量精简——因为客户既没时间也没耐心（参见戴夫·布罗克（Dave Brock）的文章）去寻觅体验，除非在度假且体验格外重要。否则，我买一部手机，就希望它能正常工作，希望用起来没有麻烦、不必额外费事。这种「无体验」对我才是最好的。而当手机出问题时，糟糕体验便取而代之，这正是我们要不惜一切代价避免的。